本堂课许玉林教授首先提出思想就是方法的论断，强调思维习惯的重要性，结合东方人注重思辨，西方人注重实证，说明管理是一种修养，是一种习惯。以麦当劳欧美店与中国店员工的差异作为引子，接着有机地结合组织行为学与人力资源管理两大学科，去深入阐述了制度设计的人力资源管理过程中的重要性、人力资源管理的圣经、绩效考核与绩效管理、员工素质模型四大方面的内容。
（一）人力资源管理制度设计的五要素模型

1.1 战略
战略就是你必须清楚一个企业在未来做什么，怎么做。主要包括愿景（发展的方向）、目标（明确的目标）、方法（执行的方法）三个方面。首先以联想为例，柳传志先生曾提出管理的三要素——搭班子、定战略、带队伍，这说明了战略的重要性，也在强调人的重要性。；又以微软的创业愿景为例：“我们从一个愿景开始：每张桌子，每个家庭，一台电脑。每天我们都在寻找提高和丰富人类生活的技术。我们真的进步了——比尔 • 盖茨。”
战略的组成包括战略分析（可以做说什么和只能做什么）、战略规划（做什么才能实现未来目标）、战略实施（怎样完成）三个方面。
汪中求先生在《细节决定成败》一书中提出：“中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行” 汪先生说的非常有道理，不过根据许教授对战略的分析与解读，我认为中国还是还是缺乏真正懂得战略的企业家。没有真正的发展战略，就谈不上战术与执行力的问题！
1.2 组织
分别分析了新旧组织的主要特点及特征，提出新组织的五个基本特性（网络性、扁平性、灵活性、多样性、全球性/国际性），也提出了未来新组织的挑战。
1.3 人力资源
人力资源管理就是企业有效利用人力资源实现组织目标的管理过程，其中包括实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体包括：工作分析、人力资源规划、甄选面试、薪酬福利、绩效考核、培训开发、职业发展、劳工关系等等。
分析了人力资源管理系统平台（包括组织与工作管理系统、企业文化整合系统），提出组织与人力资源管理模型如下图所示：

1.4 制度管理
组织与人力资源管理的制度设计是现代企业制度理论与实践的基础。对比了麦当劳中国店与欧美店的差异，提出制度设计的重要性，麦当劳的保洁员是保持大堂清洁的秘诀就在于——麦当劳店铺检查表，将工作进行量化分解，标准化、专业化的作业规范与考核制度来保障工作完成的质量。
制度管理体系主要包括：员工发展计划（培训与开发、工作设计等）、员工保障计划（职业安全、职业保障等）、员工管理计划（选聘、任用、绩效考核、人员流动等）、员工薪酬计划（工资、福利、保险等）、员工工作制度（人员管理的规章、制度），《员工手册》从一个侧面就反应了一个组织的制度管理水平。
1.5 文化整合
从分析西方影片开始，归纳出三个主要特点：英雄主义、社会责任、民族文化，说明文化包含教育与宗教两方面。企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值理念，它规定了人们基本的思考模式与行为习惯，文化整合是人力资源管理的最高境界，组织文化的本质是组织成员共同的核心价值观，主要包括：创新与冒险、注意细节、结果定向、人际导向、团队定向、进取心、稳定性等方面。例如百度具有简单可依赖的性格，使得百度联盟也成为简单可依赖的媒体平台，百度联盟的泛百度文化，也深深打上百度文化的烙印（用户导向—坚持以用户需求为导向、 分享—不断学习总结并积极分享、求实—坚持坦诚和实事求是的作风、系统—从系统的角度思考解决问题、 卓越—拥抱挑战和变化，追求卓越、 惜时—珍惜并善于管理时间）
（二）人力资源管理制度设计的圣经
2.1人力资源管理的8条圣经
教条1：人性是恶的
教条2：人是没有自觉性的
教条3：人是需要控制的
教条4：人是重要的
教条5：人是难于管理的
教条6：人是需要尊重的
教条7：人是多样化的
教条8：人的管理是一门科学
2.2人力资源管理的两条主线：①组织与工作系统研究、②人的行为系统研究
2.3一个原则：人与工作匹配（人与组织的关系）
通过八条圣经、两条主线、一个原则的层层分析，引出组织与人力资源管理的两大核心命题：
① 找到企业所需要的人—建立在契约（利益契约、社会契约、心理契约）基础上的利益交换平台。
② 如何让人努力工作—有效的激励平台。
（三）绩效考核与绩效管理
3.1 对绩效及绩效管理的认识
绩效的界定主要有三种观点：绩效是结果； 绩效是行为；绩效是素质。绩效考核指标包含显性指标与隐性指标。绩效考核与绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议, 来实施一个双向式互动的沟通过程。
绩效考核关注结果，绩效管理关注过程、指导和改善。绩效管理是需要技术的，推行绩效管理的两项重要的管理前提是目标管理与计划管理，绩效考核有个重要思想就是“要什么、考什么”，绩效管理是一个动态的过程。
3.2 为什么要进行绩效管理
绩效考核与绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能, 使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。首先，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化，可以激励员工，使他们的工作更加投入促使员工开发自身的潜能, 提高他们的工作满意感增强团队凝聚力, 改善团队绩效。其次，可以促进质量管理组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。绩效管理本身就是一个追求“ 质量” 的过程——达到或
超过内部、外部客户的期望, 使员工将精力放在质量目标上。再次，可以适应组织调整和变化,能够有效地避免冲突，如果把绩效考核与绩效管理看成是经理与员工双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。最后，可以节约管理者的时间成本，促进员工发展，是一种为促进员工发展而进行的人力资本投资。
3.3 绩效考核九大策略
①管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是员工业绩和能力的评定者
②绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础
③绩效考核的目的是考核实施的原则
④没有工作标准就没有绩效考核
⑤评价方法的选择应该是简单、实用，避免复杂化。
⑥绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程。
⑦考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通。
⑧绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分。
⑨绩效考核的目的是为了改善工作。
其中重点分析了策略四，发明了三张表格，并详细分析了平衡计分卡
表一：年度战略发展目标部门相关性分析表
此表用于确认组织中各部门与年度发展目标之间的战略相关性，即确认各部门是否会为某一发展目标的实现而承担具体职责。此表的设计是为了进一步确认不同部门的部门级KPI，在此表的基础上，专家组将与省局领导一起对年度战略发展目标进行部门分解。
表二：_________部门级KPI指标分析表
此表在表一的基础上使用，即根据表一确认与各部门具有战略相关性的年度战略发展目标，由专家组与省局领导共同就各项发展目标进行部门级分解，确认各部门的部门级KPI指标。
表三：行为监督指导记录表
此表是对员工工作行为态度考核的事实依据表，可以作为管理者是否履行了过程督导的考察表，也是年终对管理者进行考核的依据。
平衡计分法包含财务衡量指标，同时通过对顾客满意度，内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标。这些业绩指标是未来财务绩效的驱动器。请参考下图：

①顾客如何看我们？（顾客角度）
②我们必须擅长什么？（内部业务角度）
③我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）
④我们怎样满足股东？（财务角度）
（四）员工素质模型
组织的成功取决于管理者和员工在工作执行过程中起重要影响作用的关键性能力要素。组织能力类型库（完成任务的能力、人际交往能力、个人素质能力、管理能力、领导能力）。提出了优秀员工的能力标准：
①影响力
②以业绩为导向
③主动性
④团队精神
⑤以服务为导向
⑥质量关注意识
通过本次课程的学习，明确了利用绩效考核与绩效管理构建核心竞争力的提升系统的原则与方法，深刻认识到绩效考核与绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段, 是企业管理的重要内容, 有其自身的规律性，根据许教授的讲解，我认为在具体实践过程中应该要注意以下几个方面的问题：
①确定绩效考核要注意从培养企业核心能力的角度出发, 将核心能力分解成下一层次的竞争力要素, 这样层层分解, 直到落实到具体的工作岗位上。
②核心能力的培养要从基础工作做起。这就要求企业在设计绩效考核与绩效管理计划时要通盘考虑, 不仅要对企业经营者制定估标准, 而且要对一般员工制定评估标准, 使核心能力的培养成为全体员工的共同行动。
③企业的绩效考核标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变,不同的时期有不同的标准。
④绩效考核不仅要有定量指标, 而且要有定性指标, 要能全面反映核心能力的要求。